5 wissenschaftlich bestätigte Gründe, warum man Stärken stärken soll

Wann haben Sie das letzte Mal etwas getan, das Sie völlig absorbiert hat? Also eine Situation, in der Sie komplett eins geworden sind mit dem, was Sie gemacht haben, Sie völlig auf die Zeit vergessen haben und alles andere ausgeblendet haben? Meist sind es Situationen, die ein bestimmtes Maß an Herausforderung bedeuten, in denen wir aber unsere eigenen Kompetenzen und Stärken einbringen können, um die Situation erfolgreich zu meistern.

Diese Mischung bewirkt, dass Menschen (für ihre jeweiligen Verhältnisse) Höchstleistungen vollbringen. Und genau darum geht es, wenn wir bei PERMA-Lead Positive Leadership von Engagement sprechen.

Doch wie häufig können MitarbeiterInnen ihre Kompetenzen und Stärken tatsächlich am Arbeitsplatz einbringen? Antworten dazu geben Gallup-Studien, bei denen in Summe mehr als 1,7 Millionen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Frage gestellt bekamen „Haben Sie bei Ihrer Arbeit die Gelegenheit, jeden Tag das zu tun, was Sie am besten können?“. Das Resultat: Nur 20 Prozent der MitarbeiterInnen haben das Gefühl, täglich ihre Stärken einsetzen zu können! 

Einer der Gründe für das Ergebnis dieser Gallup-Studie ist jener, bei dem Führungskräfte ansetzen können. In zahlreichen Unternehmen ist Personalentwicklung nämlich überwiegend schwächenorientiert. Kein Wunder, zeigt doch eine weitere Studie, dass ein Großteil der Manager der Überzeugung ist, dass der größte Spielraum für Leistungssteigerung bei Menschen dort liegt, wo sie Schwächen haben. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, deren sogenannte Entwicklungsfelder identifiziert wurden, werden auf Seminare geschickt, bekommen Coachingeinheiten bezahlt und möglicherweise Mentorinnen oder Mentoren an die Seite gestellt, die sie bei der Entwicklung unterstützen. Diesem Teil des Vorgehens ist nichts vorzuwerfen, ganz im Gegenteil. 

Mein Kritikpunkt jedoch ist, dass dabei oft keine Stärken identifiziert und weiterentwickelt werden. Mitarbeiterentwicklung orientiert sich daher meist an einer Entwicklung bis zur Unauffälligkeit. Selbst wenn MitarbeiterInnen als „Potenzialträger“ identifiziert werden, sind spezifische Weiterbildungsprogramme doch meist darauf ausgelegt, sie in dem weiterzubilden, was noch fehlt, um beispielsweise eine Managementposition zu besetzen. Selten fokussieren die Programme auf das Finden und Integrieren individueller Stärken. Seine Stärken in der Arbeit einsetzen zu können bedeutet aber, sich nicht verbiegen zu müssen um erfolgreich zu sein. Stärken einsetzen zu können bringt Energie. Sich verbiegen zu müssen kostet Energie. 

Schon der weltbekannte Ökonom Peter Drucker meinte zu dem Thema: „Jede personelle Einschätzung und Beurteilung muss sich in allererster Linie darauf beziehen, wozu ein Mensch in der Lage ist. Ein Mitarbeiter sollte daher niemals mit einer Führungsaufgabe betraut werden, wenn er sich mit den Kompetenzdefiziten seiner Leute abplagt, statt deren Stärken zu nutzen.“

Doch welche Stärken gibt es überhaupt? Die Modelle dazu sind unterschiedlich. Für die Praxis in Unternehmen bieten sich ausgezeichnet die 24 VIA-Stärken an. Sie sind wissenschaftlich gut abgesichert sind und man kann sie kostenlos und online an der Universität Zürich testen (www.charakterstaerken.org).

Die für Unternehmen und Organisationen relevante Forschung bestätigt eindeutig: Ein stärkenorientierter Führungsstil bietet messbare Vorteile für das gesamte Unternehmen. 5 ausgewählte Forschungsergebnisse dazu möchte ich Ihnen vorstellen.

Dazu mussten Personen während ihrer Arbeit über einen längeren Zeitraum regelmäßig angeben, wie ihre momentane Verfassung bezüglich Flow ist. Am Ende jedes Arbeitstages füllten die Teilnehmenden einen zusätzlichen psychologischen Fragebogen aus. Das Ergebnis zeigt, dass das Flow-Erleben während des Arbeitstages einen starken Einfluss darauf hat, wie der emotionale Zustand und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Ende eines Arbeitstags sind. Je mehr Flow während der Arbeit, desto besser die Auswirkungen! 

Grund 4:

Stärkenorientierung senkt unternehmensschädigendes Verhalten 

In einer großangelegten Studie teilten die Forscher über 1.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in drei Kategorien ein:

• jene, die der Ansicht waren, dass sich ihre Führungskraft hauptsächlich auf die Stärken der MitarbeiterInnen konzentriert;

• jene, die der Ansicht waren, dass sich ihre Führungskraft hauptsächlich auf die Schwächen der MitarbeiterInnen konzentriert;

• jene, die das Gefühl hatten, dass sich ihre Führungskraft weder auf Stärken noch auf Schwächen konzentriert (MitarbeiterInnen werden ignoriert).

Die Ergebnisse waren beeindruckend: Nur einer von hundert MitarbeiterInnen, deren Führungskraft ihrer Wahrnehmung nach Stärken und positive Charaktereigenschaften fokussiert, legte unternehmensschädigendes Verhalten an den Tag. Ganz anders sieht diese Zahl bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus, die der Meinung waren, dass ihre Führungskraft überwiegend Schwächen und negative Charaktereigenschaften fokussiere. In dieser Gruppe zeigten bereits 22 Prozent ein aktiv unternehmensschädigendes Verhalten.